中国生产在过去三十年获得了突飞猛进的发展和变革。归功于极大的国内市场、显著的成本优势、较慢提高的基础设施以及合适新兴市场的产品，中国生产在全球诸多品类中都占有了领先的市场份额。

然而，近年来市场和竞争格局的变化对中国生产明确提出了坦率的挑战，被迫中国生产的竞争焦点向中端产品和市场移往。在这些过程中，一些发达国家行之有效的经验获得总结并发展沦为可可供后人自学糅合的理论和原则。在日本，最不具代表性的是丰田生产方式，它可谓了日本企业享有盛名全球的生产品质和效率；在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式倍受注目，它沦为了当今西方制造业界的基本准则。

这些都对中国生产提升生产管理水平具备极大的理论意义和实践中价值。许多中国大型生产企业早于在多年前就开始引进精益生产理念和实践中，比如积极开展精益生产理论培训，甄选核心生产队伍到成熟期企业参观自学，在生产现场推展精益生产的基本工具和制度（如5S、可视化管理、标准作业、全面生产管理以及持续改善），在企业内部建设精益学院，聘用国内外精益专家兼任生产部门的高级管理人员等。

企业希望通过这样的方式来构建生产管理能力的提高。然而，据波士顿咨询的经验和仔细观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也还包括很多外资企业）到目前为止在实行精益生产方面没能超过预期效果。

它们的精益生产推展过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，实在太有些企业管理人员甚至开始猜测精益生产否合适中国。我们仔细观察到的广泛挫折还包括：＊对精益要素的解读和对工具的应用于精确，短期见效快，但无法长年持续；＊行动看见，但是提高效果不得而知取决于，无法确认投入产出比；＊为实行精益生产而构成新的可观的组织和团队，反而造成总体效率减少，得不偿失；＊为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而没能展开有针对性的设计和改进；＊生产部门得到其它部门的因应，微观环境妨碍精益方法落地；＊中层人员无暇日常事务，对精益生产敷衍了事；＊一线工人没能从提高中看到益处，习惯于按照以往的经验行事。企业在精益生产推展过程中遇上上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因，比如：＊企业规模大，发展慢，销售优先，生产部门在企业内的优先度和话语权不低；＊产品种类多，自定义化程度低，市场需求波动大，交期短，不具备一般精益的大环境；＊供应商基础薄弱，生产工程和工艺力量严重不足，造成生产输出不平稳；＊中层管理人员紧缺，队伍年长，能力参差不齐；＊一线工人的流动性低，经验不足，基本职业素养尚能在培育之中；＊基本制度和流程不完善，管理工作无法细化，提高缺少烧结的载体。

但造成精益生产推展无法超过预期效果的更加显然的原因是：企业没从系统、稳健的角度来解读和实施精益生产，缺少将精益方法和管理机制以及人员能力展开有机融合的能力。生产管理的最后目的是构建安全性、质量、成本、交付给和人员五大终极目标的均衡发展。由于传统的精益生产理论本身只获取了一些实质的框架和常用的工具，因此企业在运用这些原则和工具时必须融合自身实际情况，环绕生产管理的最后目的展开明确设计。

每家企业都有其各自的战略注重、类似生产内容以及生产条件容许，因此企业必需根据自身的战略、环境和人员条件灵活性设计精益生产方法，而无法一味如出一辙其它企业的作法或一般的精益工具和方法。波士顿咨询指出，精益生产的精髓并不是脱节的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程必须各个层级乃至每一个人的参予，因此精益生产从本质上而言是一种的组织能力。企业若要确实实行好精益生产，就必须将精益理念和工具确实内化作自身的的组织能力。

企业在日常生产中面对的问题层出不穷，没一种精益工具或方法需要协助企业解决问题所有的生产问题。只有当精益的原则和方法内化作的组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并构建自我完善。因此，精益生产所包括的范畴相比之下远超过我们一般所看见教材或书本上对精益生产的定义。

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